（來源：觀點地產網）

過去一年，建業地產成功實現“雙突破”，實現省域化戰略在全河南省122個縣級以上城市全覆蓋，實現資產規模和銷售規模雙雙突破千億。到了今年5月份，建業新生活成功登陸港交所，總市值已超過百億。這一年，胡葆森與他的建業集團完成了此前制定的階段性目標。不過，在外界看來，受胡葆森性格影響，建業一向追求穩健，2019年卻有些許“瘋狂”。所謂“瘋狂”，是異于常態，亦是突破邊界。過后，建業重新選擇了鞏固。或許，對于胡葆森來說，這只不過是新的開始。在對話過程中，大部分時間能感受到他的愜意，之余亦有一絲壓力。

一、“遼沈戰役”

今年的新冠疫情是房地產行業繞不開的話題。

在胡葆森看來，無論是悲觀認為新冠病毒長期與我們共存，抑或樂觀認為疫情是可控的，這種狀態都有可能變成一種常態。在疫情下正常生存，也將成為建業的一種常態。

胡葆森直言，對于建業地產，今年上半年的銷售同樣面臨不小壓力：“壓力當然非常大，今年上半年業績還不錯，400多億銷售額，比去年同期有所增長，雖然只增長了10%，但是這個增長來之不易。”

訪談當晚，建業地產公布了2020年6月份銷售業績情況，整體來看今年上半年取得略高于去年同期的銷售水平。數據顯示，2020年前6個月，建業地產已取得物業合同銷售總額429.51億元，同比增加8.5%；總合同銷售建筑面積587.77萬平方米，同比減少1.2%；銷售均價為每平方米7308元，同比增加9.8%。

其中，重資產項目取得物業合同銷售額300.16億元，同比增加8.5%；輕資產項目取得物業合同銷售額129.35億元，同比增8.4%。

以單月銷售情況來看，建業地產在2月份受到疫情的沖擊比較明顯，相比2019年同期下跌超過了五成，為53.6%。對此，胡葆森亦承認前2個月的銷售貢獻很少，2月份基本上停擺了。

面對這種情況下，胡葆森將2020年上半年的銷售工作稱為“建業2020年第一場戰役”，進一步概括為“遼沈戰役”。

對于這場戰役，胡葆森預設了三種可能的結果：“當時建業地產設定了一個200億的目標。一種是不勝，也就是完不成這個任務，200億以下就為不勝，只能說生存，不能叫勝利。250億為小勝，300億為大勝。這個目標主要是針對我們的重資產，輕資產也給自己設定了一個100多億的指標。”

3月份，建業地產開始在銷售端發力，逐漸追回上年同期水平，并在隨后3個月時間里錄得了10個百分點左右的同比增長，最終錄得“合同銷售總額429.51億元，同比增長8.5%”。

回想上半年的工作時，胡葆森再次感嘆壓力不小。

“現在看上半年，實際上看的是從3月份到6月底這4個月。大部分（城市）復工也比較晚，比如說河南的銷售部一直到3月底才陸續進入開放狀態，真正正常工作只有3個多月的時間，用了不到4個月的時間完成了任務，還超過了去年6個月的任務，這確實來之不易。”

說完上面那句話后，胡葆森的神情又恢復了開始的從容。他說：“現在疫情雖然還沒過去，依然充滿了不確定性，而且這種不確定性還在疊加，但是畢竟有了幾百億的回款，心里邊比3月初的時候要踏實了一些。”

上半年取得“大勝”后，胡葆森率先去感謝團隊的努力。

“我昨天用了將近兩個小時，在我們這個辦公樓上走了一圈，近幾年確實還沒這么走過，從2樓一直走到10樓，到每一個辦公室向員工表達祝賀。”

二、三個“代碼”

不過，讓胡葆森高興的還有另一件事。

他開始細說出這件事的始末：“2015年6月6號我們做了一個建業新藍海戰略轉型的發布會，在那個發布會上，5年前說的事情，我比較欣慰的是今天都實現了，比如當時說要輕重資產并舉。”

2015年6月6日，建業集團舉行了“建業+”新藍海戰略發布。彼時，胡葆森在會上表示，建業將以輕資產為主要模式，用三到五年實現企業從房地產開發商到新生活方式服務商的整體轉型，涉及輕資產、物業管理等領域。

這一年，國內經濟增速開始放緩，房地產開發投資增幅也隨之下降，由純住宅開發商轉向發展綜合服務商成為了行業的共識。

胡葆森指出，5年前行業發展形勢生變的苗頭已經出現：“2016年資金開始緊縮了。對于20年以上的企業，特別是品牌美譽度比較高的企業，都要有一個選擇和思考。”

胡葆森從2015年開始思考這件事，建業也在2015年四季度開始嘗試用輕資產模式與別人合作。經過近5年的發展，建業輕資產項目數量由2015年的3個增加到2020年到5月底的200個。

5年的時間，輕資產已經成為建業地產銷售額的重要組成部分。2018年至2020年上半年，建業地產的總銷售額為723.66億元、1011.5億元、429.51億元；其中輕資產銷售額分別為186.91億元、293.49億元、129.35億元，占總收入的比例分別為25.83%、29.02%、30.12%。

胡葆森最初設想里，綜合服務商鏈條主要包括“住宅、商業開發-裝配式建設-物業管理服務”三部分，而輕資產模式屬于其中的前端。

2019年7月份，胡葆森通過收購中民投旗下天津中民筑友科技的方式，完成中間鏈條的搭建。

鏈條最后一端的完成時間則是2020年5月15日——建業新生活成功登陸港交所。截至2019年12月31日，建業新生活覆蓋河南18個地級市及海南海口，服務312項物業中超過100萬名業主及住戶，在管總建筑面積達5698萬平方米，合約總建筑面積約為1.15億平方米。

不過，胡葆森將物業服務細分為三種類型，提供保安、保潔、綠化、維修四項基礎服務的為1.0版本；在這基礎上通過線上、線下融合升級及提供其他服務的為2.0版本，比如建業+、社區服務站等；以增值服務為主的3.0版本，比如會員制服務的“君鄰會”。

建業新生活的特別之處在于君鄰會，成立四年多，君鄰會已有近15000名會員，會員自身成立了話劇社、書法院、旅游興趣小組、乒乓球等40多個自組織，舉行過3700多場活動。針對這些自組織，建業組建了150個GO（指：服務官、客戶經理）的服務團隊，提供各種所需的服務，但這些服務尚未開始收費。

去年3月份，建業通過君鄰會平臺開始了新的嘗試——啟動私人定制的精準營銷計劃，通過會員自認購的方式建設鄭州北龍湖“君鄰大院”項目。

胡葆森告訴我們這個項目的規劃、設計均都是由參與認購會員決策的。“大概用了半個月的時間，讓認購的560人對社區10個大項目進行決策，比如設計多少套房子、多少棟樓、層高蓋多少、戶型蓋多大、成本在多少、會所里有什么功能等。最后是560人定下了426套房子，實現了百分之百的認購。”

完成物管平臺端的搭建后，胡葆森又重新將這條產業鏈定義為“建業商業生態系統”。

“中民筑友和建業新生活以及12年前的832（指：建業地產），三個上市公司平臺剛好打通了房地產產業鏈，從上面的投資到中間的制造到后來的服務，而且三者在一個產業鏈上，協同關系非常強。”

隨后，胡葆森頗有些滿意地補充道：“實現了三個環節的上市，我們算是第一個”。

三、“思想者”

“近26歲的建業足球，26歲的建業物業，24歲的建業教育，就連剛剛開業的電影小鎮建設團隊也已經8歲了。

總結過去，我們發現：凡是容易得到的結果，都不能算作成功。大的成功，必須有長期價值，而長期價值，則屬于長期價值主義者。”胡葆森在2020年新春寄語中寫道。

站在二十世紀第二個十年的節點，于昨日、于明日，胡葆森都有了新的思考和總結。

“我們做企業，從商業角度是一個投資行為，在企業生存和發展的時候，人們說活下去，這是滿足生存的需要，但是活下去肯定還是要發展。”他開始向我們分享過去一年他對于過去和未來的想法。

2016年8月份，胡葆森在出席活動時發表了《在發展中轉型，在轉型中發展》的演講。彼時，他認為河南房地產行業仍然會有15到20年的發展空間，在強化傳統開發建設領域的同時轉型發展新興領域，即保持增量的同時增加存量，提升價值。

三年后，胡葆森提出了“原點半徑論”，以河南為原點，輕資產模式為輸出，向河南500多公里為路徑開啟對外擴張。

兩者看似沒有關聯，但事實上是有著承前啟后的關系。前者是建業開始突破房地產業務的邊界，即搭建建業的商業生態系統；后者則是在前者的前提下，能夠走出去的邊界。

不過，胡葆森認為，這兩個發展理論仍尚未成熟。基于轉型與發展的關系，他進一步總結出“四可原則”，即可持續、可復制、可協同、可控制。

胡葆森繼續指出：“這個心得是去年3月份總結出來的，一直到11月份總覺得這個理論還不夠完整，我繼續思考，在去年12月份又加上了第四個原則，叫可控制。”

從時間節點上看，“可控制”或許是胡葆森對于建業實現雙千億之后的新總結。

2019年，建業雖然資產規模和銷售規模都突破了千億，但增加了負債、犧牲了盈利能力。

“我們的毛利率有所下降、負債比例略有上升、成本節約空間還存在、產品的溢價能力并不是十分強，這些就說明我們在經營管理上還有很大提升空間。”胡葆森在年初的見面會上坦言。

為了彌補過去一年的“瘋狂”，胡葆森給建業地產提了新要求：“我對增長空間沒有焦慮。當企業突破千億以后，未來每年增長15%還是20%已經沒有那么重要了，最重要的是提高自己的健康生存和發展的能力。我提議把建業地產未來的2-3年稱為戰略鞏固期”。

無論選擇瘋狂，還是選擇穩健，決策者都應該需要以“深秋心態”去控制。“中原一帶，深秋時候溫度在22度到23度，你的心態也應該這樣，在行業浮躁的時候，不要跟著瞎起哄，要保持冷靜的心態。在哀鴻遍野、一片悲觀的時候，你也不要放棄，要保持‘熱時不燥、冷時不棄’，大家都悲觀的時候也不要放棄。”

不知不覺，與胡葆森的訪談已經接近尾聲。回想起來，今年已是胡葆森從商的第41個年頭，而建業也有28歲了，度過了青蔥時期，能夠實現取得這番成績，胡葆森始終認為“建業只是這個時代中比較Lucky一個”。

如今，早期房地產江湖的“南王石北馮侖中胡葆森”，只剩下胡葆森一人躬身作戰。從胡葆森吐露的言語中可以感受到，他仍然在學習和實踐，比如談話間偶爾夾帶著英語單詞、在原有理論基礎上總結或提出新概念等。可以說，過去一年，胡葆森“變了”。

千億目標的實現改變了他的心態，長時間學習、思考與總結改變了他的視野，而他的性格和思考也烙印在建業集團的方方面面。

唯一不變的是，胡葆森依然很忙。訪談結束后，他立刻趕去赴另一個會議，期間似乎沒有憩息的時間。

此時距離建業30歲還有兩年，如按之前的承諾，胡葆森留在一線“奔跑”的時間在慢慢減少，且行且珍惜。

以下為觀點地產新媒體對建業地產股份有限公司董事局主席胡葆森先生的采訪實錄：

觀點地產新媒體：您覺得下半年房地產行業怎么樣？

胡葆森：這個疫情還沒有過去，要持續多長時間是不確定的，悲觀一點的說是要持續一年、兩年甚至更長時間，要做好長期與新冠病毒共存的問題，這是一種說法。

另外一種稍微樂觀一點的，覺得即使有這個病毒，但還是可控的，至少在中國，過去半年時間，整個國家對疫情蔓延采取了非常有效的措施。

疫情雖然還是存在，但是已經在可控的狀態，今后可能就變成一種常態。

從企業角度來講，在疫情下正常生存，可能就是一種常態。

觀點地產新媒體：建業今年的壓力大不大？

胡葆森：壓力當然非常大。今年上半年我們業績還不錯，400多億的銷售額，比去年同期有所增長，雖然只增長了10%，但是這個增長來之不易。

今年前6個月，我們大概只有不到4個月在干活，因為1月下旬疫情已經爆發，那時候快過年了，企業忙著總結、發獎金、忙著放假，所以2020年的業績從1月中旬基本上貢獻就很少，2月份停擺了。現在看上半年，實際上是從3月份到6月底這4個月。

這4個月大部分城市復工也比較晚，比如說河南的銷售部一直到3月底才陸續進入開放狀態，真正正常工作只有3個多月時間，用了不到4個月完成了這樣一個任務，還超過了去年6個月的成績，確實來之不易。

我昨天用了將近兩個小時，在我們這個辦公樓走了一圈，近幾年確實還沒這么走過，從2樓一直走到10樓，到每一個辦公室向員工表達祝賀，因為出色地完成了上半年的第一場戰役。

我們2020年的第一場戰役，叫“遼沈戰役”。

當時，我們設了三個可能，定了一個200億的目標，200億以下就為不勝，就是完不成任務，只能說生存，不能叫勝利。250億為小勝，300億為大勝。

當然這個目標主要是針對重資產，加上輕資產設定100多億的指標，實際上輕重資產加在一起上半年完成了430多億，應該說取得了一個大勝，特別是我們的回款還不錯，回款超過了簽約。

現在疫情雖然還沒過去，依然充滿了不確定性，而且這種不確定性還在疊加，但是畢竟有了幾百億的回款，心里邊比3月初的時候要踏實了一些。

觀點地產新媒體：十多年過去了，現在您來評價一下省域化的得和失？

胡葆森：省域化戰略是2002年提出來的，到去年年底過了整整18年，2006年你問到我這個問題時，我心里雖然有信心、有決心，但是最后要證明這個商業模式，或者證明省域化戰略模型，還需要時間，需要戰略的成果來證明。

18年過去，我們大概有幾個成果，一個是雙千億，2018年資產規模過了1000億，2019年銷售規模過了1000億，也就是到去年年底資產規模和銷售規模雙雙過了1000億，這是在一個省實現的，應該算是一個行業的突破。

因為在我們之前，沒有人嘗試過這樣一個戰略模式。

第二個突破，用了18年時間，從鄭州一個城市走向地級市，進而又走向縣級市，覆蓋122個縣以上的城市，去年底實現了全覆蓋，這也算是我們戰略的一個突破。

這兩個戰略的突破也是為過去18年建業省域化戰略做了一個佐證，證明了這個商業模式是可以幫助企業贏得持續發展的空間。

觀點地產新媒體：大家說前浪、后浪，建業去年收了筑友智造，建業新生活今年也上市了，從這一點來說是不是也算后浪？

胡葆森：筑友、新生活和12年前的832，這三個上市公司平臺，剛好打通了房地產產業鏈，從上面的投資到中間的制造，到后來的服務。

現在我們算是在行業內用了三個上市公司，打通了全產業鏈，從投資到制造到售后服務。而且這三個上市公司在一個產業鏈上，協同關系非常強。

建業率先打通了這個產業鏈，雖然還有更大的企業在這個產業鏈上，也有更大規模的探索，但是實現了三個環節的上市，我們算是第一個。

觀點地產新媒體：去年代建銷售額是294億，接下來輕資產這部分也會走資本之路？

胡葆森：把這種事情當成一個結果，把該做的事情都做到了，比如去年的294億，假如今年在疫情的形勢下，還能完成300億-350億，甚至更多，資本市場可能會對你的輕資產模式給予認可。

我們這200個項目大概有將近100個合作伙伴，有超過40個是已經跟我們進行多次合作的，最多的一個合作伙伴，我上周剛見他，現在有13個項目在跟我們合作。

觀點地產新媒體：跟建業合作，他們感覺到大家可以共贏，才會不斷地跟你合作。

胡葆森：收的管理費、品牌費只是品牌溢價的一部分。

觀點地產新媒體：像庫爾勒這個項目銷售這么好，沒有建業的助力，它怎么做？

胡葆森：河南周口是一個人口大市，僅次于南陽，有1100萬人。我們在周口有一個合作伙伴，去年年底在我們的聯歡會上發言，他說，我做了11年房地產，前8年是自己做，8年賣的房子不到10億。跟建業合作了不到3年時間，去年11月份在周口淮陽縣有一個盤，1100多套房子一天賣完，銷售額10.2億，跟建業合作的樓盤一天賣的房子超過了前8年自己創業的總和。

你想這些合作伙伴為什么愿意跟我們多次合作呢？因為實現了共贏，這也是我一開始做這種合作模式的初心，就是要跟合作伙伴實現共贏，這個共贏不僅僅是我和他兩方的共贏，政府也贏，客戶也贏，銀行也贏，實際上是個多贏的局面。

有些樓盤受種種原因影響，可能長期不能開盤，不能建設，有些還有很大可能爛尾。如果爛尾或者土地一直放在那里不開發，政府肯定有損失，客戶有損失，可能銀行也受到損失。跟我們合作之后，最后實際上實現了多贏。

觀點地產新媒體：這是建業多年出來的口碑，就是剛才說的輸出品牌、輸出管理。

胡葆森：我不出河南，也有品牌的聚集效應，因為市場占有量高。

去年一季度市場占有率只有9.2%，今年一季度市場占有率達到13%，6月份的數據我還沒拿到，不知道二季度的市場占有率。

觀點地產新媒體：這里有一個馬太效應和龍頭效應，以后建業越聚越多，會不會形成壟斷？

胡葆森：形不成壟斷，因為河南有11000萬人口，去年有8000億的銷售。觀點地產新媒體：現在已經到13%了。胡葆森：估計二季度其它企業會有所好轉，我們的市場占有率可能會有所下降，但是估計會在10%到11%。希望再用三年時間，市場占有率能夠達到15%。

觀點地產新媒體：這很嚇人，河南是全中國第一大省，人口超過了多少個國家的人口。

胡葆森：不是房地產銷售額第一大省，經濟規模、GDP規模現在在全國排第五，就算是達到了15%的市場占有率，也是在第五經濟大省占到了15%。

觀點地產新媒體：您覺得建業的物業亮點在哪個方面？

胡葆森：我們過去看物業上市主要看三個數字，一是管理面積，二是收了多少物業管理費，也就是營業收入，第三是盈利。過去評價一個物業公司，資本市場也是看這些數據。

現在一些物業公司都加入了生活服務的概念，我們更加強調這個概念，因為在設計建業新生活公司架構的時候，就把2014年成立的嵩云科技放進來，當時做了一個軟件，去年更名為“建業+”，這個App是線上客戶交互端口或者平臺，對應的是將近100個社區設立的社區服務站，社區服務站做的是社區服務里面的增值服務。

每到一個城市去看我們的小區，主要是看這個服務站。服務站是從2016年開始建設的，3年多時間建設了差不多有100個服務站。

我們現在管理了300個社區，服務站還要越建越多，一般服務站能夠提供差不多30項增值服務，甚至連磨刀、送傘、送菜、送礦泉水都有。

這個服務站在新冠肺炎疫情期間就發揮了非常好的作用，實際上就是增值服務。

過去物業主要是做一些基礎服務，這是從20多年前就開始的，我們的物業公司1994年就設立了，在我們內部把物業服務分成1.0、2.0、3.0版本。

1.0版本是各項基礎服務，跟其它房地產開發商、服務商所提供的服務是一樣的，保安、保潔、綠化、維修這四項服務基本上就是中國物業管理行業的基礎服務。

現在我們的2.0版本就是從2016年開始的服務升級，線上有建業+，線下有社區服務站，我稱為建業物業服務的2.0版本，現在在中國已經有幾十家企業都已經開始在這么做了。

據我所知，龍湖的物業管理雖然沒有上市，但是做得非常好，萬科的物業服務也非常好，但是它們也都沒有上市。

觀點地產新媒體：要做更大的盤子。

胡葆森：物業服務2.0版本，很多企業都已經做得很好了。3.0版本是我們的一個創新，就是對老業主進行的會員制服務。

2016年6月5號成立了君鄰會，就是與君為鄰，選好鄰居。君鄰會是會員制的。成立的時候只有1000個會員，到今天4年過去了，已經有將近15000名會員。

觀點地產新媒體：是收費制的嗎？

胡葆森：現在還沒有開始收費。這些會員成立了很多自組織，比如話劇社、書法院、旅游興趣小組、乒乓球、羽毛球。會員組織的社區形式不一樣，選擇的項目也不一樣。這種自組織有將近40個，4年做了3700多場活動。

君鄰會現在已經有150個GO，GO實際上就是服務官，也叫客戶經理，這150個人就服務于將近40個自組織，自己組織活動，我們給他們提供他們所需要的各種服務，比如要去哪里參觀，就包一輛車過來。君鄰會成立了4年，建業把它稱為3.0版本，就是會員制的服務。

建業新生活上市有兩個亮點，除剛才講的1.0大家都能做、2.0一部分企業在做以外，我們的主要是3.0，就等于服務升級，在基礎物業管理基礎上，增加了一個增值服務，這個增值服務有些是收費的。

去年，君鄰會采取私人定制的方式幫助建業地產用100天時間把一塊地定出去。據我所知，這是中國房地產行業第一個真正實行C2B的項目，我將這個項目命名為君鄰大院，因為是靠君鄰會的會員把這塊地給定出去的。我們做到了“三無”，沒有圖紙、沒有報建、沒有開工，在這種情況下就把它定出去了。當然定出去不是非法銷售，因為沒有銷售，只是業主加入這個認購計劃。

去年3月份，啟動這個計劃的時候，當時君鄰會有8000多人，今天已經有15000人了。當時，我們在鄭州最貴的北龍湖湖邊上連續拿了三塊地，當然也是非常幸運，這三塊地還挨著，花了50多億，其中一塊拿出來跟君鄰會的會員分享。所以初心非常重要，能不能時刻把客戶裝在心里。

我把這塊地向8000多會員發布了消息，從3月份啟動，截止到6月30號，可以加入這個計劃。當時已經拿了四五個月，要開始規劃設計，要設計多少套房子、多少棟樓。大概用了半個月的時間，讓認購的560人對跟社區相關的10個大項目做了決策，比如層高蓋多少、戶型蓋多大、外墻用什么材料、景觀花多少錢、成本在多少、會所里有什么功能。

他們用了兩周的時間，給這10個大項一個答案。可能有好幾個人看中的是同一棟樓的同一套房，他們又不愿意遷就，最后是560人定下了426套房子。從營銷角度來講，這就實現了精準營銷。

觀點地產新媒體：其實就是精準的定制，這個做法很有意思。

胡葆森：最后實現了百分之百的認購。精準營銷，客戶群是固定的，就是君鄰會會員，這個社區的理念就是君鄰大院，君鄰會倡導的生活方式。

過去40年，我們失去的東方文化里邊最寶貴的“鄰里文化”，成立君鄰會就是要找回40年前的鄰里文化。

改革開放這40年，我們收獲了太多東西，但是也失去了一些東西，比如失去了清新的空氣、干凈的土壤，還失去了很多倫理親情，東方文化跟西方文化相比，我們最寶貴的是鄰里親情。在我們小時候，鄰里關系是非常親，如果父母出差，都可以把小孩丟給鄰居帶。

但是過去二三十年，大家都忙于工作，一個商品化的社區里面，不要說樓上樓下，甚至有時候連對面住的是誰你都沒好意思問過。

君鄰大院不光實現了精準營銷，關鍵是幫助會員找回了失去的鄰里文化。這個大院，他們從一開始訂房的時候就都認識了，等到他們住進去之后，大家都成了朋友。

3.0版本是這次新生活上市的一個亮點。

觀點地產新媒體：有您本人的責任和文化情結在里面。

胡葆森：第一個亮點是1個多億平米在管的合同面積，去年17億的營業收入，包括2億的利潤，這個亮點是別人都有的。

第二個是剛才講的增值服務，比如說我們把房子定出去了，是不是應該把省下來的營銷費給到新生活？通常是2%到3%的營銷費用，我這塊地銷售額30億，按下限2%應該有6000萬的銷售費用，把節省的銷售費用于君鄰會會員的一些獎勵，等于是營銷服務費，這也是建業新生活的一個亮點。第三個就是資產運營，我們把過去20多年形成的不動產運營交給了新生活。

因為這個企業資產規模還不是很大，只算是中等規模，截止到上個月，上市公司大概1500億的資產規模，里邊已經形成將近200億的不動產，比如酒店、建業跟華誼兄弟合作的電影小鎮等文旅項目、田園綜合體。

所有不動產的運營費有一個比例，比如酒店可能按照酒店管理行業營業額的2%，給到新生活下面的酒店管理公司。商場除去租金、扣除各種費用之后的運營利潤，可能跟地產就三七分或者二八分，按照市場的規則來定。

新生活憑借這三個亮點獲得了40多倍的市盈率，高的時候有50多倍，當然我們還不是最高的，碧桂園、旭輝的市盈率都到了六七十倍。

觀點地產新媒體：今年的疫情改變了無數人的生活方式，您對業內有什么要講的？現在疫情之后，大家心里還是不太穩的。

胡葆森：我有三點跟大家分享。我們做企業，從商業角度是一個投資行為，在企業生存和發展的時候，人們說活下去，這是滿足生存的需要，但是活下去肯定還是要發展。

發展也是為了更好地生存，如果企業只追求生存，其實是難以生存的，所以要在生存的基礎上，還要追求發展，發展是為了實現更好的生存。

生存和發展的關系，不發展實際上就不能生存。一二十年前，那么多企業因為沒有發展，現在也不能生存了。

5年前，我說在發展中轉型，在轉型中發展。因為不發展就沒有轉型的資格，也沒有轉型的條件，但是反過來講，通過轉型，在轉型中發展，實現更高水平的發展。

在轉型和發展中要把握四個原則，總結就是“四可”，一是可持續，轉型不能什么都轉，轉的方向、轉的行業必須能滿足可持續的需要，如果不能持續地做下去，那這個方向肯定是錯誤的，這是時間維度。

二是空間維度，就是可復制。可復制是一個兩維的維度，當一件事情又可持續、又可復制的時候，它就滿足了兩維的需要。

三是可協同，比如做一個小區，又復制了5個小區，開了一個店，又開了10個店、開了50個店，開了100個店，能復制到100個店的時候，這些店之間必須能協同，相互之間才有協同關系。

比如我們現在跨了幾個行業，地產是一個行業，筑友智造是一個行業，新生活服務又是一個行業，還有足球、教育、資產管理，但是你看看我涉足的這些行業，它們之間都是有協同的。

我的球迷可能是我的業主，我的學生家長也可能是我的球迷，他們相互之間都是有協同的。我的球迷還可能是我的商鋪租客，我的一個輕資產合作伙伴可能也是我的業主，也是我的資產管理公司的LP，他們之間這個可協同也非常重要，相互協同產生化學反應。可復制、可持續、可協同，一旦協同之后，商業生態系統就是一個立體的。

我這個心得是去年3月份總結出來的，一直到11月份總覺得這個理論還不夠完整，我繼續思考，在去年12月份又加上了第四個原則，叫可控制。這個商業生態系統一定要有一個邊界，這個邊界又和三年前提出的原點半徑論，應用到商業生態系統打造的邊界。

這個邊界又引出我要分享的第二點，就是原點半徑。你的商業模式的邏輯是什么？就是初心、企業團隊的核心價值觀，創辦人的初心逐漸形成團隊共同的價值觀，這就是你的原點。

商業生態系統的半徑究竟有多大？以初心、價值觀為原點、以企業的綜合能力為半徑，畫這個商業生態系統的邊界，擴張、發展用四個原則來搭建你的商業生態系統，還要根據這個原點半徑論來搭建。

發展的四可原則和原點半徑論，兩個之間是有關系的。在四可原則下搭建的商業生態系統的邊界在哪里？就看原點半徑，原點半徑就是商業生態系統四可原則的一個詮釋，這我是分享的第二點。

第三是我講了21年的深秋心態，也就是決策者怎么去控制心態，“熱時不燥、冷時不棄”。

在中原一帶，深秋時候大概溫度在22度到23度，你的心態也應該這樣，在行業浮躁的時候，不要跟著瞎起哄，要保持冷靜的心態。在哀鴻遍野、一片悲觀的時候，也不要放棄，要保持“熱時不燥、冷時不棄”，大家都悲觀的時候也不要放棄。

所以我最近說看好中國、看好河南、看好建業、看好未來。